查看详情>> 1、我国私企规模的大体现状 据相关资料表明，我国的私营企业从1993年到2003年（这只是最新公开的数字，下同），数量增长了33倍，年均增长28．87％。截至2004年上半年，我国私营企业已达到334万户，从业人员超过4700万人。私营企业产值由1989年的422亿元增加到2003年的20083亿元，增长了48倍，年均增长47．15%，实现的社会消费品零售额由1989年的190亿元增长到2003年的10603亿元，增长了近56倍，年均增长49．51%。2003年出口创汇的私营企业74443户，出口创汇折合人民币1749．68亿元，分别比2001年增长了355%和91．68%。再说说广东省吧，广东省工商局的数据表明：2003年广东民营经济发展迅猛，企业数量首次超过国有及国有控股企业数量。 可见，我国的私营企业在我国的财富创造、对社会的稳定、对国民的就业等方面，起到越来越大的作用。而对私营企业的管理，或从另一角度上说，私营企业老板要实现对其私营企业的管理，也显得越来越重要了。再联系开去可以想到，私营企业的老板的综合素质的提高，更是不应忽视或轻视的重要一环了。 2、本人认为私企的大致成因及对私企老板现阶段综合素质的大致感觉 据我掌握的情况和感觉，我国绝大部分的私营企业，是其老板“自发创业”形成的。这主要是私营企业的老板，有的是凭着其家里相应的资本基础，在某一时期看到某一领域有利可图，便投资开办企业，便产生了新的私营企业的；有的是老板凭着自己的胆量与眼力便去筹资而新办成私营企业的；也有的是两个或若干个亲朋好友，抱着一个美好的梦想而创办新的私营企业的。等等。但这些无论哪一形式创办的私营企业，这些老板们都应是得到了其命运与机遇的无形助推作用而获得了成功，或是在某一时段里获得了成功。本人认为，在现阶段而言，相当一部分的私营企业老板的自身综合素质的差异是非常大的。他们一旦办起企业来，几乎是将自己的时间与精力全部投入生产、销售或管理中去，而在综合的、科学的、规范的去学习提高自身素质方面，往往是被忽视或轻视了的（当然，也不否认相当一部分私企老板在提高自身综合素质上，通过多种途径有效的实现了提高自身综合素质的。而一些近阶段的私企老板，因是先经过高等学府的培养，也是具有良好的甚至是优秀的综合素质的）。 3、私企老板提高自身综合素质的必要性 现阶段，我国私营企业资本高度集中于企业主本人，投资的收益和风险也高度集中于企业主本人。私企业主不但握有决策权，还都直接掌握着企业的经营管理权。因此，私营企业老板的素质高低，对其企业的兴衰成败有着致命的重要关系。 本人不敢说那些成功私企老板们的不是，也没有资格去说。但有一点，是可以谈论说说的，这就是——不可否认有这样的一个道理，这些私营企业的老板绝大部分在创业上是成功的，也得到了其付出代价的一定的回报。但对那些自身综合素质不高的私企老板，如果其自身的综合素质得到不断提高，那么，他们的企业一定是会比原来办得更好，一定是能百尺竿头更进一步的，或一定是会锦上添花、如虎添翼的。而一些令那些自己都感到失望的老板的私企，也一定不会在社会上“消失”，或至少不会那么快的“消失”的。 有理由相信，市场环境是在不断变化的，在激烈的市场竞争中，作为一个私营企业的老板，在提高自身的综合素质上可说是“学无止境”的。从我国私营企业过去的形成或私企老板的产生看，提高私营企业老板的综合素质，是具有极其重要意义和实质性意义的，也是很有必要的。  

查看详情>> 人们常说“新官上任三把火”，“三把火”就是人的激情驱使下的动力。现代商战，一个企业要想在强手林立中赢得头筹和先机，没有员工的激情是不可想象的。激情出劳动热情、出智慧、出创造力。知识经济时代的企业，人的作用越来越大，有了人的激情，才可能有鲜活的创新。 遗憾的是，有些企业管理者不善于调动和运用员工的激情，不大知道实施“激情管理”的重要性，甚至把“激情管理”视为对员工情绪的“迁就”，不屑为之。 其实，善于调动和运用激情，可以将员工工作的积极性放大，让员工创造出意想不到的业绩。原微软（中国公司）的一位总裁，就是一个善于调动和运用员工激情的管理者，他以这样的管理风格和能力，给公司创造了巨大财富，先后三次获得总公司授予的总裁杰出奖、最高荣誉奖。 员工激情从何而来？一是来自管理者的相亲相识，知人善任。知人善任能够让员工感到自身的价值所在，激发出冲天的干劲。二是来自管理者无微不至的关怀，这说白了就是要对员工投入真情。真情所至，金石为开。有家化妆品公司最重要的管理理念，就是让员工快乐地工作。让员工快乐就是投入感情，投入爱。企业爱员工，员工必然爱企业；企业使员工快乐，员工使企业活跃，企业就大有希望获得发展。三是来自对员工的尊重。美国生产力研究中心在一篇报告中指出：“意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励因素，所以，管理者应赋予员工更多的权利与责任。”赋予员工更多的权利与责任就是尊重员工，把员工当成企业的主人。一旦员工感到责权利紧密联系在一起，就会迸发出全新的工作热忱和创新能量。从这个意义上讲，员工的激情也是企业一笔不小的财富。 人力资源专家指出，未来企业的经理不只是简单地发号施令就能大功告成的，而是要成为“煽情高手”才能实现管理的目标。“煽情高手”，“煽”的应是员工的激情。抓住了员工创业的激情，就等于抓住了企业成功的金钥匙。缺此，则难算合格的企业管理者。

查看详情>> 日本的经营之神松下幸之助先生曾经说过：“想知道一个人会有什么成就，可以看他在晚上的时间在做什么。如果能够善用七点到十点钟的人，他的成就将比一般人高出两倍。” 有两个年轻乡下人（甲，乙）一起挑水去城里卖，一桶卖 1元，一天可以挑20桶。 甲：“我们每天挑水，现在可以挑20桶，但等我们老了还可以一天挑20桶吗？ 我们为什么不现在挖一条水管到城里，这样以后就不用这么累了。” 乙：“可是如果我们把时间花去挖水管，我们一天就赚不到20元了。” 所以乙不同意甲的想法，就继续挑水，甲开始每天只挑15桶，利用剩下的时间挖水管。 五年后，乙继续挑水，但只能挑19桶，可是甲挖通了水管，每天只要开水龙头就可以赚钱。 不知道大家对这个故事有什么感想？ 但其中含有一层意义 :我们一般人都像乙，每天把时间都花在公司，白天上班，晚上加班，为的只是要赚眼前的20元。 为什么我们不能像甲一样，挪出一点时间，把时间投资在自己的未来。现在台湾不景气，很多公司外移，我们还在等公司决定我们的未来吗？公司保障我们现在的生活品质，但他会保障我们的未来生活？我们为什么要把未来交给别人，每个人都想掌握自己的未来，可是现在却把未来交给别人，这不是很奇怪？ 中国有一句话形容传统工作，我觉得很贴切，就是“传统行业像死胡同，都会走到底，差别只是长、多久的问题而已。” 现在加班的机会不多，一些人回家看电视继续浪费生命，一些人继续兼差，走另一条死胡同，而我选择把时间投资在学习上，学习另一种能力，另一种别人无法取代、各地都可以运用的能力，虽然现在看不到效果，但学成之后就可以掌握自己的未来了，最后再跟各为分享一句话‘如果你不满意现在你的生活，就要不满意三、五年前你的决定；如果三、五年后你想过不一样的生活， 就要从现在学习改变。’ 提一桶水赚一桶的钱，生病或老了，不能赚时怎么办?还是 ……. 在不影响到正常收入下，找一个管道赚持续性收入，一劳永逸。

查看详情>> 内部控制一个很大的局限性就在于它的“单向性”，即内控很大程度上是一人自上而下的控制。为了将这一局限性降到最小就必须在董事会、权责分配、组织架构等方面进行严格的规范，以满足COSO对于控制环境的要求。而这，正如文中李若山教授所言，会‘革’了企业老板或高层管理人员自己的命。《企业内部控制基本规范》被称为是中国的萨班斯法案，但其与萨班斯法案最大的区别在于后者是一个法律，对于蓄意出具虚假财报的CEO和CFO的最高处罚是500万美元罚款、20年监禁或并罚。要将《企业内部控制基本规范》推行下去，恐怕立法是一条早晚要走的路，否则该规范继续被推迟、甚至到2020年都有可能。 “为什么有些老板对做内控不积极？因为他们怕‘革’了自己的命！”著名内控专家、复旦大学会计学教授李若山日前在接受《中国会计报》记者专访时，一语道破内控制度在部分企业迟迟无法真正实施的原因。 在李若山看来，目前我国企业往往在制定内控制度的时候很积极，但在具体实施时就几乎全部搁浅，而且，企业的内控自我评估报告都是千人一面。 转型期的企业最需要内控 《中国会计报》：您研究企业内控已十几年了，可否总结一下，哪一类企业最需要内控？ 李若山：转型期的企业最需要做内控。即资产过亿、人员过百的企业最需要做内控。处在创业期的企业规模小，管理者凭借智慧可以掌控企业，但到了转型期，特别是在所有权和经营权没有分离的时候，管理者的精力变得很有限，这其中也包括国有企业。在这种情况下的企业最需要做内控，因为这个阶段最容易出风险。 《中国会计报》：产生风险的因素都存在于哪些环节？ 李若山：包括内部压力过大、转型期企业的文化氛围以及冲突、需要淘汰的效率优先的业务流程等环节，都潜伏着出现灾难性风险的因素。比如佣金和回扣直接进入管理层腰包，企业的利益转为个人利益，这样的情况在企业转型期普遍存在。过去企业讲求建立在对人的信任的基础上，所以忽视了监督，而小企业和创业期的企业都只讲求过程不讲求结果，只要成本低、利润高、结果好，过程可以忽略不计。它们若想存活下来，就只能追求效率而不能搞制约。但到了转型期，这些矛盾一触即发。 《中国会计报》：目前我国处在哪个时期的企业较多？ 李若山：在中国，我找不到像美国的高盛、大摩等类型的成熟企业，目前我国90%的企业都处在转型期，特别是大中型企业，要特别注意的是，我国企业所处的是一个高压的转型期。企业做大之后，利益分配是首要问题。企业文化氛围不可能在短时间内就积累起来，需要时间去沉淀。这个时期的企业唯一能做的就是将灾难发生的几率降到最低。这就要靠内控和流程来控制。因此，我认为，中国转型期的企业最需要内控。 内控不该是一套单独的制度 《中国会计报》：您认为内控和企业固有的流程是什么关系？ 李若山：我认为内控不该是一套单独的制度，而应该是融于企业的整个流程之中。就像不可能有一套制度来制约人如何吃饭，但却存在很多健康的吃法一样。比如企业的一套健康合理的采购制度中就隐含着内控。为什么现在企业采购用招标的方法行不通，因为其中存在那么多暗箱操作和潜规则，招标的流程被打破了。这说明采购流程不健康，企业在完善流程的时候，不会仅仅只完善招标流程，还要完善供应商管理等流程，从而优化整个采购流程，使其健康、理性。 因此，内控是不能单独存在的一套制度。 国企老板没有“动力”搞内控 《中国会计报》：谁最关心企业的内控？ 李若山：当然是股东。所以民营企业的老板比国有企业的老板更加重视内控，因为他们既代表股东又代表企业，会从股东利益的角度出发看问题。他们很清楚：内控做不到位，损失的将是自己和股东的利益。 当然，国有企业的老板也不排斥内控，但他们只希望控制下面，不希望控制自己。现在为什么有的老板不积极搞内控，就是因为“**”快要“革”到自己头上了，内控做了，利益没了，因此他没有动力。 还有一种人关心内控，那就是刚上台的新领导，因为他要介入到固有的利益格局当中去，但基本上很难实现。我曾给一家央企做过内控设计，但半年后去看，其内控制度根本就没有实施，这其中就是因为利益格局难以调整。一个企业的流程实施久了，就会产生部门利益，甚至导致某些个人利益最大化。因此，我认为要完善内控，就是要打破原有的利益格局。 《中国会计报》：现在很多民营企业的“富二代”纷纷登台，“富二代”和创业老总们，谁来做内控比较好？又该选择怎样的时机做内控呢？ 李若山：创业老总将内控做完后再交接给“富二代”比较好，他们有权威，能进行利益格局的调整。 至于时机，应该是在企业内部出现某些问题后比较好，比如舞弊、行贿等问题。就像人生病后，你劝他去锻炼身体，他才会有所触动一样。从来没病过的人，对健康就会持无所谓的态度。

查看详情>>  2013年11月7日，推特总值18亿美元的IPO掀起一股狂潮，相比之下两家中国公司一周前的纽约IPO显得毫不起眼。11月1日，中国旅行服务网站去哪儿上市集资1.67亿美元，开盘价较发行价上涨89%。一天前，58同城（Craigslist的中国版）上市融资1.87亿美元，股价较发行价上涨47%。 除此之外，2014年还有三起类似的IPO，这是否表明中国公司赴美上市已然全面回暖？目前下结论还为时过早；去哪儿上市毕竟是一家著名公司再次赴美，其行业也为人熟知。 随着经济全球化的不断推进，跨境上市对企业和投资者的作用也越来越重要、越来越有价值。跨境上市的确能促进资本流动和交易所竞争，为企业带来更大的战略灵活度。如果跨境上市确实回暖，对企业高管和投资者而言，了解这一事件及其经验教训将有助于避免历史重演。 幕后实情 当时有许多观察员认为，巨额价值损失背后的来龙去脉很简单：这些公司本不该来美国上市，而投资者则被新世纪初期中国的迅猛增长冲昏了头脑。 然而真实情况更为复杂。主要责任应当归咎于渎职的企业，正是其所作所为导致了投资者强烈不满。但从许多方面看，跨境上市的进展速度过快：企业及其管理层未能做好满足海外市场期望的准备，而市场本身的基础架构也对跨境交易监管准备不足。即使在20世纪90年代，此类跨境上市都还基本属于商界发展史上的特例，一般是因为企业植根的地区不止一处。随着股票交易所相互整合并在全球拓展规模，企业可以根据市场特点、资本供应、投资者水平来选择海外交易所。监管机构由于结构问题而无法跨境执行政策，目前依然如此。投资者自身则未能意识到投资跨境上市公司的保护机制存在漏洞且十分脆弱。 三波上市 中国企业开始赴美上市后，1990至2010年间曾出现三波跨境上市热潮。第一批企业涌现于20世纪90年代，当时刚经历私有化改制。中国监管机构也认识到，通过海外上市，最大最著名的中国企业可以在资本和公司治理标准两方面获得新生国内市场无法带来的益处，因此授意这些企业跨境上市。希望借由香港或纽约上市迫使这些企业从政府部门过渡成为职能完善的企业——比如按法定财务披露要求成立董事会，推行企业治理标准并组建管理基础架构。纽约的公司治理标准最严格，且能衬托出这些上市企业的重要地位，因而成为当时最受追捧的上市地点。 第二批跨境上市的企业包括更多的国有龙头企业，私营公司的数量也不断增加，其中许多来自中国蒸蒸日上的高科技行业，比如百度和优酷。这些企业认为美国资本市场环境最符合其需求，因为美国市场聚集了大量股票分析员，高科技股的研究经验丰富。截至2013年，前两批上市的企业总数共计约100家，平均市值达到240亿美元，占纽约上市的中国企业总值的48%。